重新定義醫療保健：目的與手段的迷思--策略大師麥可．波特(Michael E. Porter)

麥可．波特來台的啟發 目的與手段的迷思
作者：朱博湧 出處：2007年6月號 /吃出競爭力

在4月30日台積電的20周年慶上，特別邀請到世界知名的策略大師麥可．波特(Michael
E. Porter)教授，以「重新定義醫療保健：對台灣的涵義」為題，發表一場專題演講。聽了波特教授的演說後，除了佩服他的口才及洞見，對於教授策略及創新管理多年的我，有著很大的啟發。

一開始波特教授提到，台灣的全民健保使每位國民都可以享有保險的權利跟義務，全世界只有少數國家達成，尤其以台灣的所得層次，可謂極大的成就。

但是波特教授也點出了一個發人省思的問題，到底我們要追求的是更多醫療服務(health
services)，還是要更良好的健康？看起來是相當直接又簡單的問題，卻有非常深的意涵。由於台灣全民健保的總額限制，每家醫院的給付有其上限，在這樣的結構之下，所有決策者都在思考如何把醫療服務或診療過程設計得更有效率。

在這樣的思惟下，醫生診療一個病人的平均時間只有3分鐘，不但很容易引起醫療糾紛，許多病人也因此無法得到更妥善的照顧。今日大家的焦點都放在如何讓醫院更有效率、運作速度更快、成本更低上，然而這樣的努力只是解決問題的表象，卻未從問題的本質著手。

波特教授反問聽眾：怎麼樣才是一個好的醫療體系？他認為，一個好的醫療體系必須讓病人有更好的健康，最好是都不要上醫院看病。

為了達到這樣的目的，波特教授提出了一個整合式醫療服務(integrated health
services)的概念，這個概念的重點是以病人為中心來思考，設計出符合病人所需的醫療服務；而不是按照現有內科、外科、耳鼻喉科等專科別的分工方式，這就牽涉到組織設計的問題。

迷思1)強調效率 忽略客戶需求
傳統的功能式組織，把生產、研發、行銷等工作集中在一個部門，最主要的目的是讓企業不必重複設置這些功能單位，可以讓組織運作及資源使用更有效率，但這可能不是最能滿足顧客需求的組織結構。

我們以前到銀行想存錢、借錢、理財諮詢或是購買外匯，要跑四、五個窗口，雖然對銀行而言，如此的設計使得每一個員工只專注在一項活動，單位的成本可以達到最低，但對顧客而言，這種模式的服務品質顯然是不好的。現有的醫療系統，卻多半還是採用傳統追求作業效率的功能式組織，導致很多的病人可能一直在各科間轉診，自然得不到高品質的醫療服務，更遑論擁有良好的健康。試問：是不是速度最快的醫療服務，病人的身體就會最健康，答案顯然不是，民眾需要的是更好的健康，不是更有效率的醫療服務。

我們說預防甚於治療，但是很多醫院在預療診斷這方面，基於給付考量或其它因素，不願意投入資源，所以麥可波特教授提出這樣一個思考，明確指出台灣及全世界很多醫療體系在追求所謂作業效率面，然而追求效率其實是組織生存成長的一種手段而非目的。

迷思2)追求短期利潤 捨棄創造價值
麥可波特教授演演講的主題雖然是針對醫療服務，可是以我看，對國內企業主亦帶來很大的啟示。

我們回到策略思惟最基本的架構──使命、目標及策略來看，企業常常把使命、目標跟為了達到這些目標、使命所使用的手段(也就是策略)混淆了。

其實企業能不能長存，主要取決於客戶對其提供的產品或服務是否滿意，而利潤只是社會回饋給公司鼓勵其繼續從事類似活動，創造更高價值或社會福祉的結果。固然企業不獲利，就沒有辦法再研發更好的產品，或者提供更有效率的生產或更具價值的服務模式，但獲利不該是企業追求的唯一目標。

台灣很多的廠商在接獲國外訂單時，思考的邏輯幾乎都是從怎麼樣使生產作業更有效率、成本更低的單一面向著手，但是有更多、更重要提供顧客價值的面向往往被忽視了，也使台灣企業錯失許多成長及升級的機會。這就像台灣及全世界很多醫療體系都在追求所謂作業效率，但若是沒辦法恢復病人的健康或掌握病因做有效的追蹤治療，這其實是本末倒置。

廠商常常誤把手段當成目的，最後的結果是企業很有效率，但是事實上可能並未創造價值，因為做出來的產品可能根本不符客戶需求。麥可波特教授因此明確的指出，企業不應該光想解決效率的問題，顧客真正的需要的是什麼，才應該是思惟的中心。

迷思3)同質競爭 抵銷利基
我們的企業都全心全力追求效率性，可是卻很少把顧客，尤其最終端使用者的需求放在心中，這個思惟邏輯就是把手段誤以為是目的。波特教授舉了一個例子，美國共有139家做心臟移植的醫院，但他認為應該只留下約20家做心臟移植手術，因為這種手術的困難度，跟手術後耗用的資源非常地高。

聽眾就有人問到，這樣會不會使得看醫生變得非常不方便？

波特教授認為，醫院應該在效率(efficiency)與效能(effectiveness)間做一個取捨。很多醫院提供心臟移植手術固然方便，相信你寧可選擇一個成功率比較高的醫院，去動這種手術。

這對台灣的學校有雷同的啟示，台灣所有學校在各領域都大同小異，結果變成大家都無法差異化。很多人以為一般決策者很少會犯這個錯誤，可是我們仔細檢視我們的學校系統、醫療系統及企業單位，是不是都犯了這樣的迷思？舉例來說，台灣已經成為全世界工時最長的國家之一，為什麼我們大學生工作的起薪十幾年仍未增加？這個現象對於我們的企業及教育體系是一個很值得省思的議題。

企業者常質疑學術界的人士通常是只有思考卻沒有執行力，然而反問企業決策者，管理實務若違背一個真正好的理論卻能成功者又有幾希？

企業可能花了很多時間在窮忙，事實上到底是否產生價值，這可能需要再好好思考。價值常常是對客戶而言，不是光用成本的觀點來思考，效率與價值兩者並不必然相等，並不是做得最便宜，就是最有競爭力或最有價值的公司，追求效率應當是組織生存成長的一種手段而非目的。雖然這次演講內容是醫療產業，但是很明顯其內涵所能涉及到的應用其實是遠大於醫療這樣一個領域，值得決策者與研究者深思。

(作者為標竿學院院長、國立交通大學管理科學系教授)